La conducta que sus empleados demuestren en el trabajo es la conducta que usted y su organización refuerzan. Si tiene problemas de calidad o de costos, seguramente la empresa está diseñada para reforzar el comportamiento que produce esos resultados. El objetivo en la organización es entonces identificar las conductas que generan los resultados deseados, y reforzarlas.

conducta

Obtener el comportamiento deseado requiere de un “antecedente” y una “consecuencia”. El antecedente, abre el camino hacia el comportamiento; la consecuencia viene posteriormente, y es la responsable de que dicha conducta ocurra más o menos veces en el futuro. La mayoría de las empresas ponen énfasis en el antecedente, haciendo uso de memos, afiches o slogans. El problema es que esto provoca la conducta deseada una o dos veces, lo cual no es suficiente; para que ocurra repetidamente, es necesario reforzar el comportamiento positivamente.

Se puede cambiar el comportamiento modificando sus consecuencias. Dos consecuencias incrementan la conducta:

  • rpRefuerzo positivo: hace que las personas repitan ciertas conductas porque han obtenido un resultado placentero. Ej: si invita a  un empleado a almorzar  como recompensa  por  un buen traba jo, continuará  trabajando duro.
  • rnRefuerzo negativo: hace que las personas repitan ciertas conductas para evitar un resultado desagradable. Ej: una persona se queda hasta tarde en su trabajo revisando un reporte, porque sabe que será reprendido si encuentran algún error o falla en el mismo.

 Existe una gran diferencia entre ambos tipos de refuerzo. El refuerzo positivo hace que la gente se esfuerce más en lo que hace normalmente (hacen un esfuerzo consciente), mientras que aquellos que obtienen refuerzo negativo, sólo hacen lo que es necesario para escapar del castigo.

Por otro lado, existen dos consecuencias que disminuyen las conductas:

  • castigoEl castigo: algo indeseable que se aplica a las personas, por haberse comportado de un modo particular.
  • Extinción: cuando alguien hace algo y nada pasa después.

Todo gerente debe comprender el concepto de extinción, ya que ocurre con mucha frecuencia: cuando los empleados realizan un trabajo excelente y usted no les dice nada; está aumentando la posibilidad de que ellos dejen de trabajar de esa forma, y se lamenten porque nadie aprecia su trabajo.

Reforzar negativamente no es la mejor opción (generalmente sólo conducen al desempeño mínimo aceptable), pero puede ser de utilidad para encaminar a alguien hacia un mejor desempeño. Por ejemplo, le puede decir a un empleado que su trabajo no es satisfactorio, y que si no mejora antes de fin de mes, deberá prescindir de el (reforzamiento negativo); si ocurre cualquier mejoría, debe reforzarlas positivamente.

 Algunas características del reforzamiento:

1.- Inmediatez: Las consecuencias que surgen inmediatamente después de una conducta, tienen mayor impacto que aquellas que ocurren con retraso. Es por ello que las personas tienden a buscar experiencias que les suministren premios inmediatos, en detrimento de aquellas que crean incertidumbre por el retraso en el premio.

 2. rsReforzamiento social vs. tangible: un refuerzo social es cuando se dice o hace algo sobre otra persona – un cumplido o un regalo simbólico. Uno tangible es algo con valor material – como dinero o tiempo libre. El reforzamiento tangible debe ser complemento, nunca sustituto, del social.

 3.- mot2Reforzamiento personal: los reforzamientos deben ser a la medida de cada persona, ya que aquello que agrada a alguien puede no interesarle a otro. Para averiguar qué le gusta a cada persona: pregúnteles (pero cuidado, muchas personas no saben lo que quieren), observe y escuche cuidadosamente (por ejemplo ¿qué hacen en su tiempo libre?) y pruebe varias alternativas factibles.

 4.- El castigo: se puede utilizar de forma esporádica, por ejemplo cuando se hace algo no ético o inseguro. El problema con el castigo es que es impredecible: si usted castiga a un empleado por algo, éste dejará de hacer lo que hizo mal, pero reemplazará tal conducta con otra que usted no puede predecir. Por ejemplo, si usted se molesta con el empleado que le trae malas noticias, no se extrañe que con el tiempo deje de enterarse de estas.

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